在1993年10月13日，C?柯尔在《谁为未来加州的高等教育负责》的讲话中强调，加州的未来取决于高等教育中的技术和知识创新。在柯尔看来，美国的综合国力之所以世界领先有两点毋庸置疑：强大的军事技术和发达的高等教育。尤其是美国的高等教育，他曾自豪地讲到，与任何国家相比，美国为最大多数的年轻人提供了高等教育的机会，其中研究型大学在世界范围内是最杰出的，全世界半数以上的研究成果出自美国。在这些成就中，加州大学起到了重要作用。因为，在全美国20所顶尖的公私立研究型大学中，加州就有5所。而伯克利加州大学又是5所中最为引人瞩目的。从1938年到1958年的20年中，该大学就造就了12位诺贝尔物理学和化学奖得主，这在世界任何一所大学中都是绝无仅有的。伯克利加州大学在自然科学研究领域成绩突出，在人文和社会科学方面也是如此。在1980年，诗人切斯劳?米洛兹(Czeslaw Milosz)为伯克利赢得了第一个非科学类诺贝尔奖之后，2000年著名经济学家麦克法登为伯克利赢得第一个诺贝尔经济学奖，紧接着，乔治?A?阿克劳夫(George A. Akerlof)在2002年为伯克利赢得了第二个诺贝尔经济学奖。目前该大学在世的诺贝尔奖得主有8位，同时还有112位美国国家科学院院士，68位国家工程院院士。这一切在美国公立研究型大学中都是首屈一指的。2001年，伯克利加州大学授予751个博士学位，是全美研究型大学中授予博士学位最多的大学。对于伯克利加州大学的成功，有人认为是天时、地利和人和，但是在进行认真的分析之后，人们会发现科学的管理机制是该大学成功的众多因素中不能被忽略的一个重要组成部分。
　　一、加州大学系统的协调作用和内部协商机制的建立
　　众所周知，伯克利加州大学是加州大学的一个分校，加州大学系统拥有10个分校，它们分别是伯克利(1868)、旧金山(1873)、戴威斯(1905)、河边(1907)、圣地亚哥(1912)、洛杉矶(1919)、圣巴巴拉(1944)、欧文(1960)、圣克鲁思(1962)和今年开始招生的墨塞德分校。经过不断地改革和权力下放，加州大学系统现在更像是一个自治的联盟。除了制定一些宏观政策和协调各分校之间的发展以外，大学系统对分校的实际管理能力逐渐削弱。一个时期以来，有人不断提出这样的问题，既然各个分校在财权、招生权和科研等诸多方面都相对独立于大学系统，那么大学系统是否还有存在的必要？因为大学系统已经演变成为一个行政单位，养着一大批行政人员，太浪费了。如果取消大学系统，系统中的分校将成为独立的个体，可以获得更大的自主权。但是，加州大学没有这样做，马丁?特罗(M.Trow)教授认为这样做是不明智的。在他看来，大学系统的存在与否不是一个简单的经费问题。大学系统是一个联盟，大学系统校长在理事会的领导下与州政府协商大学发展的各项事宜。比如，与州政府协商大学对于本州高等教育应负的责任、质量评估、课程设置、毕业的要求、教师培训、大学与公共教育关系等。公立大学对于本州经济的发展和生活质量来讲无疑是非常重要的，当某届州政府试图利用大学实现其政治目的时，就需要大学理事会和大学校长来保护大学的学术一致性和完整性。
　　在加州，由于大学系统的存在，分校长不必与州政府和联邦政府直接打交道，节省下来更多的时间和精力用于各自学校的发展上。这也就是说，大学系统的存在实际上起到了挡箭牌的作用。大学系统代表各分校在联邦政府和州政府之间架起桥梁，沟通大学与政府之间的关系，让政府更好地了解大学的需要和存在的问题并帮助解决。实际上，加州大学总有一套人马专门从事大学与联邦和州政府的“公关”工作。在目前大学办学经费十分紧张的情况下，大学系统的存在还可以协调各分校之间的关系实现大学内部资源共享。同时大学系统还可以协调大学与其他公共机构之间的关系。
　　在加州大学系统的管理中，各个分校不设分校理事会，分校的学术和行政管理落到教授会和以分校长为首的行政管理体系之间的协调。对于分校的管理，前伯克利加州大学校长海曼教授就说过：“大学的发展关键是要建立优先发展的项目，作为校长不可能面面俱到。但是一旦决定了优先发展的事情，只要它对大学的学术发展有利，大学理事会不会到分校中干涉具体事务。教授会对校长的优先发展决策进行论证，包括学术的可行性和需要的资源等。在这一级管理上，分校长只需要与教授会协商。”关于分校长如何与教授会协商，伯克利加州大学国际研究中心主任李纳德教授提出了三个基本条件：首先是以诚相待，其次是要有耐心倾听，第三是在管理中要采取灵活的措施。所谓以诚相待和耐心倾听是指大学校长与教授会之间建立相互依赖与支持的关系。当然，教授会和校长之间互信关系的建立因人而异，采取的渠道也可能不同。在伯克利加州大学最引人注目的是教授俱乐部(Faculty Club)，该俱乐部是教授和大学领导进行各种活动的场所。在一天之中，该俱乐部的午餐时间是最忙碌的。在这里，各种非正式的讨论、三五人的碰头会、导师了解学生研究进展情况、校长与教授们见面探讨共同关心的问题都是就餐过程中的议题。当然在学校的管理或决策中出现不同意见时，校长也可以通过这一非正式渠道与教授会成员接触，使教授会成为校长进行学术决策的最好参谋。
　　校长强有力的领导是大学能够克服庞大行政体系阻碍的关键。伯克利加州大学前校长海曼教授认为大学运行中的问题既不在校长，也不在教授会，而在于大学行政管理系统中的中下层。作为公立研究型大学，其组织结构和行政管理要比私立大学复杂得多，尤其根据联邦政府和州政府立法而建立起来的各种组织或机构使大学的管理体系非常庞杂。对此，海曼教授深有感触。他认为对大学的决策，校长的意图在中上层容易转达，因为中上层长期与领导们一起工作，对问题的来龙去脉有一定了解，容易把握领导的意图。到了中下层就不容易转达，因为人数众多，组织庞杂，涉及的面广，人们对问题关心的角度也不同，对一个决策可能会有各种各样的理解，这样要在决策执行过程中使上中下层人员达成一致就比较困难。同时，在加州，公立大学一般行政管理人员和职员属于加州工会，受工会保护，对无效率的人大学也无法随意解雇。如何使自己的办学意图通过不同管理层下达到具体执行人，并能够有效率地完成任务是校长们最费力的事情。因此，李纳德教授提议在一个协商的决策机制中，大学校长应该把握决策的灵活性，使决策和执行协调起来。从这一意义上讲，校长与教授们协商，共同决策也是校长传达大学各种决策意图的有效途径：在某种程度上绕开了行政管理体系的层层传达。
　　二、加强有组织的研究，促进学科交叉与融合
　　根据相关研究，在1900年，伯克利加州大学就是研究型大学成员之一。但是，当时的科学研究教授们往往是单枪匹马，凭个人兴趣从事研究，既没有组织也没有经费。比如，在1920年，伯克利加州大学的科研经费只有9000美元。1921年，加州大学理事会决定将大学的研究经费提高到32，317美元，即使这样研究经费也只不过占大学总经费的0.5%。到了1930年代，情况发生了根本的变化。劳伦斯伯克利实验室的建立和联邦政府的经费投入使伯克利加州大学成了科学研究的中心。尤其是联邦政府开始对劳伦斯实验室进行大量投入，不仅提供了充足的研究资金，而且也促进了实验室设备的更新换代。从1947年起，劳伦斯伯克利实验室回旋加速器不仅变得越来越大，而且越来越复杂。1948年该实验室安装了电子束同步加速器和质子线性加速器; 1954年又安装了高能质子同步稳相加速器; 1957年增加了重离子线性加速器;到了1962年，在原来的基础上又进一步更新设备，安装了88英寸旋转式回旋加速器。设备的不断更新换来了上百种人工放射性同位素的发现。比如，1948年，科学家们用184英寸加速器生产了人工介子;1954年，用高能质子同步稳相加速器发现了反质子和反中子;1965年，用更为先进的设备，几乎发现了大约80个核粒子的三分之一，为人类对物质的理解带来了一场革命。这些重大发现为跨学科研究提供了基础。比如， 1958年该实验室首次把同位素和回旋加速束用于生物和医药研究中。
　　目前该实验室从事大量的多学科研究，内容涉及从能源的有效利用到森林火灾的防范和地震预测，从生化研究到激光对癌症的治疗等许多方面。该实验室现有4000多位雇员，其中包括800名研究生;每年还有2000位访问学者从世界各地来到这里从事研究工作。大型综合国家实验室对于伯克利加州大学成为世界一流功不可没。
　　除了大型综合实验室中有组织的研究以外，伯克利加州大学19世纪末就以个人捐赠的形式建立了李克天文观测站。1927年，在洛克菲勒基金会的赞助下建立了儿童福利研究所，后来成为人类发展研究所，对人的生理和思维变化及人格变化展开研究。1947年在州立法的支持下，成立了运输与交通工程研究所，对高速公路的设计、运行和管理进行相关的研究。随着联邦政府经费投入的不断增长，大学中这样有组织的研究机构不断增加。到了1966年，这样的机构已经增加到了131个。目前伯克利加州大学有这样的研究中心和单位164个。它们研究的问题从核废料的管理和环境保护到佛教研究，从生化武器到舞蹈艺术，几乎无所不包。与我国大学目前建立的研究中心或研究所不同的是，伯克利加州大学的这些研究中心大多数是以实体的形式存在，研究人员可能是本校的教授，也有访问学者，还有中心或研究所雇佣的专职研究人员。就经费来讲，除了学校提供场所外，许多专职的研究人员从校外寻找项目和研究经费。目前，伯克利加州大学的高等教育政策研究中心的研究经费基本上是各种基金会捐赠的。在这些研究机构中也出现了许多专职研究人员。
　　这类研究机构数量的增长，首先，反映了教授们认识到合作研究的重要性。其次，这一类机构在大学中是半自治的，教授们在这样的研究集体中能享受到更多的学术自由。第三，这些机构中有许多人是专职研究人员，他们不占用学校的正常人事编制，使用起来比较灵活。第四，这样的研究中心比单个教授从事研究更容易获得外界经费支持。
　　三、建立竞争工资机制，争取最具潜力的人才
　　在一个开放的市场机制中，最具竞争潜力的人才始终是大学成功的关键，对此，美国研究型大学都采取了不同的策略。从事高等教育的人都清楚，人才是大学的生命。为了获得出类拔萃的人才，并为这些人才成长提供条件，加州大学理事会和校长形成了一种共识：没有竞争性的工资和福利待遇，大学就不可能招到和留住最有潜力的学者和专家。因此，加州大学理事会提出教授工资采取竞争机制。所谓“竞争性工资”用马丁?特罗的话说就是：“我们(教授)自己不用协商我们的工资，而是让美国其它大学替我们做，而且这一作法已经取得了加州政府和立法的认可。那就是在伯克利加州大学，不同级别教授之间的工资大致要与美国其它同类大学如哈佛、耶鲁和哥伦比亚等8所顶尖的大学保持一致或高于它们的工资。”这八所大学中有四所是公立研究型大学，有四所是私立研究型大学。这些顶尖的大学每年都会出版教授工资的基本数据，伯克利加州大学就以这些基本资料为依据，评价本校大学教授工资水平和福利待遇。其思路是，如果加州大学要在科学研究、教学和公共服务等方面有竞争力，它的教授工资也同样应该有竞争力，这样才能得到和留住顶尖的科学家和最有发展潜力的学者。加州政府和加州大学理事会非常明确这一原则对整个大学发展的重要性。所以在加州即使没有教师工会替教授们争得个人利益，加州大学教授的工资待遇并不低。根据1997年的统计，伯克利加州大学教授工资普遍高出美国顶尖的8所大学1.6%。
　　即使采用了竞争性工资机制，使教授工资略高于其他大学，最近伯克利加州大学在人才的聘用上也遇到了问题。比如，2001/2002年度，伯克利加州大学向80位候选人发出邀请函，只有63人接受聘任。近几年来加州经济不景气，房价却由于外国移民的大量流入而居高不下。当人们发现多出的工资无法补偿昂贵的房价和生活支出时，自然不愿意接受聘任。因此，伯克利加州大学开始改进目前的聘用策略。除了以竞争性工资吸引人才以外，还采取了为应聘教授提供一次性买房补贴，解决全部安家费用，为年轻助理教授们提供科研启动经费等优惠政策。
　　从美国大学人才流动的情况上看，虽然在争取一流教授和科学家方面美国的研究型大学之间也经常出现彼此挖墙角的现象，但是从总体上看，在正教授这一级，人员的流动性相对年轻人较差。因为年轻人的流动不仅局限在本行业内部，其它行业在工资和待遇上对年轻人更具有诱惑力。因此，大学要留住年轻人，就必须采取一些策略，使政策向他们倾斜。为了真正使有成就的年轻教授受惠，在工资晋升上，加州大学系统采取了一系列措施。比如，在加州大学教授工资系列中明确规定，助理教授工资档次分为6级，副教授工资分为5级，教授工资最初分为4级。除了由于物价上涨因素，所有教师工资每年上调2-5%外，助理教授工资是每两年晋升一次，工资增长的幅度是工资基数的10%左右。在副教授的5级工资中，最初的两个级别是每两年工资晋升一次，晋升工资的水平在5-7%左右，在第3-5级是每三年调一次，晋升幅度也在5-7%左右，只是时间延长了一年。在教授水平上工资晋升是每三年评一次，晋升的幅度是3-5%。从这一调资规律来看，工资增长最快的是助理教授和副教授，而不是正教授，目的就是留住和鼓励年轻人快出和早出成果。
　　当然，在人才的使用和晋升上，伯克利加州大学并不拘泥于形式。对于真正有潜力的人，制度总是向他们倾斜。比如，2000年获得诺贝尔经济学奖的D?迈克费登(McFadden)教授在他获得加州大学终身教职时，仅发表了一篇文章。在目前情况下，人们很难想象他能够用一篇文章拿到终身教职，同时有谁能够预料他能够在几十年之后获得诺贝尔经济学奖？这一案例表明对人才的评价可能是多方面的，不能仅仅依靠出版文章数量为评判标准。同样在伯克利加州大学的历史上，有许多在人才聘用中打破常规的案例。比如，在1931年，雇佣E?劳伦斯时，该大学就打破常规，直接授予他副教授，并在第二年授予他正教授。当年劳伦斯只有28岁，是全美国最年轻的教授。然而，在8年内，他不仅为该大学建立起了劳伦斯实验室，获得诺贝尔物理学奖，直接领导和参与原子弹的研制，而且带出了一大批科学家，为该大学在短短的20年中获得了12个诺贝尔物理和化学奖立下了汗马功劳。
　　四、加强学科整合，不断寻找新的知识增长点
　　在伯克利加州大学的辉煌历史中，获得诺贝尔化学奖和物理学奖似乎很寻常。然而，面对过去的辉煌，伯克利加州大学新的知识增长点在哪里？加州地区继硅谷之后新的经济增长点在哪里？科学发展可能出现的新突破又是什么？联邦政府的经费会投向哪里？这是1980年代以来伯克利加州大学一直探索的问题，更是进入21世纪以后该大学目标发展的关键性问题。作为公立研究型大学，伯克利加州大学学科齐全，有着非常强的学科交叉和整合能力。所谓学科交叉并不是把不同的学科根据领导意志，通过行政手段硬性组建到一起;也不是为了给某人设“领导”位置，建立一个机构。而是由教授们根据科学研究和社会变化的需要以及研究的兴趣，通过各种不同形式建立的。大学里不同领域的教师和科研人员对共同感兴趣的问题向政府或基金会申请立项，学校根据研究问题的性质和学术发展的可持续性，建立研究中心或研究所。在这种情况下建立的研究中心和研究所，有的设在院系里，有的可能独立于院系，受学校直接管理。教授们以研究中心的形式汇集在一起，充分发挥各自作用：不仅向学生和学者提供了学术研究成果，也向政府和相关部门提供政策咨询，还可以向工商企业界提供相关跨区域经营信息。这种整合能力是一般大学做不到的。伯克利加州大学国际和区域研究中心也是以这种形式建立起来的，研究内容涵盖了欧洲、亚洲、非洲和拉丁美洲的地域文化、风土人情和环境保护中的具体问题。研究型大学的这种学科交叉和整合能力使大学不管世界什么地方发生了重大变故和影响性事件，只要国家和社会需要，就能调集人力对国家发展战略和世界整体变化趋势迅速做出反应，使大学真正起到了智囊团和智能库的作用。
　　但是在知识整合的过程中，伯克利加州大学也在不断地寻找新的知识增长点，尤其是在自然科学领域。比如，在1980年代初，伯克利加州大学对本校的生物学科进行了内部评估。通过学科评估发现尽管生物学科人才很多，力量很强，但是这些力量分散在不同院系中，对生物学科建设非常不利。尤其是现代生物科学已经发生了非常大的变化，分子基因科学与细胞生物科学已经分离成为两个独立的学科，而在伯克利却仍捆绑在一起。由于计算机模拟技术的应用，生物学中的一些概念与系统论、进化论和生态环境结合起来，构成了一个动态的科学系统。而伯克利加州大学在这方面人力资源的分散情况已经明显滞后于学科发展，因此有必要对这一学科分散的人力资源进行整合。但是改革不仅涉及到学科的整合，还涉及到设备更新和实验室建设，更为重要的是如何调动相关教授们的积极性使整合能够达到预期的目的。任何一项改革都不会是没有阻力的，因此改革者需要有勇气，并拥有决策的权力。伯克利加州大学校长在与教授会、学术计划委员会和生物学教授等反复协商后，制定了生物学院改革方案，并将改革方案报大学系统校长和大学理事会。而后又到州政府和立法部门寻求经费支持，敦促分校发展委员会组织募捐，还尽力寻求联邦政府的支持。
　　1981年，伯克利加州大学组织了内部评估委员会对未来生物科学的发展前景进行了全面论证，向教授们展示学科整合的重要性。整合首先从改革本科生的课程入手，解决课程的重复设置问题，而后进行院系整合。在评估委员会的建议下，通过整合打破了原有的院系结构，重新组建了生物学院。新学院包括三个系：合成生物学、分类生物学、分子与细胞生物学。同时，在评估委员会的建议下，伯克利加州大学除对现有的生物大楼进行改造外，还准备新建两座大楼从事“高技术”生物学研究。经过了20多年的准备，以诺贝尔化学奖获得者斯坦利(Stanley)的名字命名的以生物科学和生物工程为主的大型多学科研究中心终于在2003年5月开始动工。这一事件表明伯克利加州大学在科学研究方面的新起点。该中心首期投入1.623亿美元的工程将成为伯克利加州大学交叉学科研究的前沿中心。在这里将有结构生物、生物工程、化学生物、计算生物、磁成像、组织工程等各类综合实验室，相关领域的科学家将一同对影响人类健康的问题展开多视角全方位的研究。对于该中心的建立，当时的加州州长戴维斯说道：“以前这里创造了硅谷，不久的将来，生物科学和生物工程的巨大突破会产生新的思想、新的产业和人们急需的新型医药技术。”戴维斯的话表达了伯克利加州大学的设想。
　　五、建全内部监督机制，确保大学质量
　　目前公立研究型大学不仅从联邦和州政府获得了一部分经费，也从社会其它部门获得了大量的经费。如何保证质量，向大学的赞助者、纳税人和学生负责是大学领导者们面临的问题。当然质量标准在大学环境中非常不同，而且在许多情况下无法用量的方式进行表述。在伯克利加州大学，保证质量的重要途径是积极参与外部监督;在大学的管理上，实施科学与民主的决策机制;同时建立健全大学的“自我监督”(self-regulation)机制，提高大学内部组织的信度和效率。尤其是自我监督的建立对及时发现学术和行政管理中的问题有着非常积极的促进作用。在伯克利加州大学的自我监督机制中，有本科生课程评估，主要是针对那些内容陈旧，选课率极低，学生不满意的课程，或对准备开的新课程进行评估;还有对于教师教学和科研情况评估。在伯克利加州大学，同行评议的标准在大学系统内部平衡，而不是由每一个分校决定。因此，在加州大学有这样一种说法，就是加州大学每个分校的教授都是顶尖的，因为评价的标准是一样的。
　　在该大学各种各样的评估机制中，最为重用的是院系评估。在伯克利加州大学，院系评估一般情况下是每五年进行一次，它是一种综合实力评估。该评估通常由院长发起，分校教授会参与，并有其它校内相关院系教授参加，有时也邀请外校同领域的专家和学者参与，对评估提供专业和技术支持。当然这一评估还是以院系自我评估为基础，评估的目的是诊断性的，通过一系列的评判，发现存在的问题、成功因素和整个院系的办学质量，并确定与其它大学的同类院系之间的差异。通过评估，大学也可以对院系增强了解：院系目前的现状、研究的方向、教学情况、将来的发展方向、如何决策、如何评价本领域内的质量和成就等。比如，伯克利加州大学2002年对该校物理系进行了这样的评估。评估委员会由六人组成，委员会的两位负责人是诺贝尔物理奖得主哥伦比亚大学的豪斯特?斯托莫尔( Horst Stormer )教授和斯坦福大学的朱棣文(Stevern Chu)教授。该评估发现，虽然在20世纪30年代至60年代，伯克利加州大学物理系有过异常辉煌的历史，但是目前该系已经不再独领风骚。原因是，在过去的十几年中，有9位终身教授离开该系。其评估报告指出，如果不采取措施，物理系的年轻教授也将很快离开。根据这些专家们的观点，出现问题的原因是与同类大学的物理系相比，伯克利加州大学物理系缺乏行政支持，实验室设备陈旧，办公条件拥挤不堪，这样的条件留不住人才。
　　对于这一结论，伯克利加州大学物理系也有不同的反应，有的人认为评估结果过于悲观，因为从美国大学不同学科的排名上看，伯克利加州大学物理系仅次于哈佛和普林斯顿，居第三位。但是，乐观也好，悲观也好，评估报告向伯克利加州大学提出了目前该校物理系面临的问题：它能否重新领导世界物理学潮流？针对存在的问题，评估报告也建议该系应该走出去募集经费，并制定一个长期发展计划。伯克利加州大学副校长保罗?格雷(Paul Gray)表示，伯克利已经从州政府锁定0.65亿美元经费，为物理系建立价值1.08亿美元的物理科学大楼。该楼将在2006年开工，2009年建成。对于建楼的问题，过去20年该系也试图通过不同的途径不断向校长和大学理事会提出，但是始终没有获得大学的关注。产生这一问题的原因，也可能与目前联邦政府经费投入的转向，加州的经济发展转向，以及冷战结束以后联邦政府裁减军备有关。联邦政府、州政府和工业企业的大量研发经费投入到生物工程和公共卫生领域，目前在加州引导其经济发展的生物工程发展之快，非常引人注目。
院系评估结果原则上应该保密，但是有人却将伯克利加州大学物理系的评估结果通过《旧金山纪事报》(San Francisco Chronicle)公布出来。既然已经向社会公开，伯克利加州大学就准备正视问题和承担责任。这一事件也向公众显示大学如果没有充足的经费，没有设备和管理上的支持，就留不住一流的学者，也就不可能有一流的学术，即使像伯克利加州大学物理系也不例外。当然，评估仅仅是揭露问题的一个方法，针对问题采取措施改变面貌才是评估的目的。
　　伯克利加州大学成功还取决于其他方面的因素，但是科学合理的管理机制为大学的成功提供了基本保障。针对中国研究型大学的建设，由于办学环境不同，大学的管理机制也千差万别，同一种成功模式在不同的条件下很难获得同样的效果，更何况中美文化还存在如此大的差异。因此，有人说他山之石，可以攻玉，但也可以碎玉，其中提出的核心问题是如何借鉴他人经验的问题，尤其是在中国的文化背景中，用他人成功经验提出适合中国国情的大学管理机制。伯克利加州大学在管理机制上的成功经验和遇到的问题告诉我们在大学的管理中，必须加强领导，但也不能忽略大学的民主决策;内部监督机制的建立是保障大学质量的关键，只有大学办学质量提高了才能留住有潜力的人才，才能取信于民，争取到更多的经费支持，才能激发出无限的创造力。（作者系北京大学教育学院副教授）