哈佛大学是美国最古老的大学之一。在其370多年的历史中,培养出了6位美国总统、35位诺贝尔奖得主及无数名政治领袖、工商巨子和科学文化精英。它不仅执美国大学之牛耳,也是世界上最负盛名的大学之一。哈佛大学为何长盛不衰、声名远播?主要原因是它具有独特的办学理念,拥有世界一流的师资队伍。
　　一、重视师资队伍建设
　　一流的大学必须要有一流的师资。为了使哈佛大学成为高水平的一流学府,从艾略特校长起,各位校长都非常重视师资队伍的建设。哈佛大学第21任校长艾略特(C. w. liot,1869-1909在任)认为,“大学是教师的集合体,是知识的仓库,是真理的寻求者”,“大学的真正进步必须依赖于教师”。哈佛大学第23任校长科南特(JB. conant，1933-1953)指出:“大学者,大师汇萃之地,如果一所大学聘任的终身教授是世界上最优秀的,那么这所大学必定是最优秀的大学。”“大学的荣誉不在于它的校舍和人数,而在于它一代又一代教师的质量。一个学校要站得住,教师一定要出色。”因而,哈佛大学要求其教授不仅仅将已有的知识传授给学生,更要承担起在自己的研究生的协助下生产新的知识并向外传播最新知识的职责与义务。对青年学者它拒绝平庸与停滞,必须不断进取、奋发向上。哈佛大学管理者认为,师资质量是大学生存的根本,是保持学校声望和地位的最重要因素。最好的教师可以吸引来最有才能的学生,培养最杰出的毕业生,并能产生最高质量的研究成果,获得更多的科研资助。因此,师资是哈佛学术声誉、生源、财源的源中之源。
　　二、加强师资队伍的组建与管理
　　1.采用社会契约式的聘任制度
　　哈佛大学在师资力量方面的要求是非常严格的,它施行一种社会契约式的教授终身制,也称终身教职(Tenure)制。
　　第一,校内教师的职务晋升。在这方面,哈佛大学有一条铁面政策:“非升即离(up- or-out)”———已聘教师在两个聘期内(一般为8年)不能晋升到上一级职位或永久性职位,必须离开。这一做法保证了哈佛的教师既具有一流的水平,又充满了奋斗进取的精神,保持了师资队伍的常新与活力。如今,这一制度已经逐步成为全世界各大学在师资队伍建设方面效仿的范例,北京大学从2003年开始的教师聘任制度改革即源于此。
　　实行社会契约式的终身教授制度是哈佛大学师资队伍充满生机与活力的重要保障。其中最富活力者是40岁以下的青年教授,据统计在本世纪初,终身教授第一次获得任命时,平均年龄为37岁,而在终身教授候选人中, 40岁以下者占55%,其中的77%得到特别委员会批准。
　　第二,校外教师的聘任。哈佛大学为聘请到校外的名教师、名学者,采用了“明星制”的聘任办法,不惜重金在全世界范围内招聘名教授、学者。它的聘任一直以最好为标准,特别是在聘任教授时,既严格又复杂,目的是保证聘到全世界最好的教授。这是哈佛大学教授团队最终能够聚集到世界范围内的多数诺贝尔奖得主的主要原因。
　　2.采用评估式的评价制度
　　第一,学生对教师的评价。哈佛大学清楚地认识到学生的评价对促进教师提高教学质量的重要性。所有的课程评估资料和结果都在网上进行公布,学生、教师在网上可随时查阅其结果。此做法很少见,其作用也是很特别的。
　　第二,专家对教师的评价。学校常设的课程评估委员会、提升及任期委员会对本学期的任课教师进行评价。课程评估委员会偏重于对课程设计的评价,而提升及任期委员会则对教授的教学与科研表现进行全面衡量,通过职称提升及任期的决定予以奖惩。此评价制度既保证了哈佛的教学质量又保证了师资质量。
　　以上两项管理制度对每学期在研教院任教的教师而言,是关系到其合约能否续签和职务能否晋升的关键因素。
　　3.采用社会实践制度,教师必须参加社会实践
从事自然科学的教师必须经常与大企业、大公司挂钩,有针对性地进行科研和教学;从事社会科学的教师,必须经常深入社会,了解美国的各种社会问题,并提出行之有效的独创性解决办法。这方面的严格要求,使得哈佛大学的教学和科研始终与社会要求密切结合,在美国乃至全世界学术界保持领先地位。
　　4.提供优质的服务体系和较高的物质待遇
　　一是在为教师服务方面。为了充分发挥教授的作用,提高他们教学与科研的效率,哈佛大学良好的服务系统为教师提供了周到的事务性工作服务,使他们能把有限的工作时间充分用于高强度的脑力劳动上。哈佛大学普遍实行秘书制,每3-4位教师共用一个秘书,负责一切打字、复印、电话、约会等事务性工作。同时,学校还有一个强大的行政办公室,负责日常的行政管理工作。二是在物质待遇方面。哈佛大学是美国教授年薪最高的学府,平均约15万美元。即使是副教授和助理教授,年薪也分别近9万美元和8万美元,这个数字还在持续上涨。同时学校还有其他的福利、奖励。另外,哈佛不定期地以高薪酬吸引世界一流的明星科学家,其年薪标准从30万美元到50万美元不等。
　　三、哈佛大学的师资管理特色对我国组建高水平大学师资队伍的启示
　　众所周知,没有教师就无所谓大学,没有一流教授就不成其为一流大学。梅贻琦校长有句名言:“大学者,非大楼之谓也,乃大师之谓也。”这是世界一流大学之间、东西方大学之间关于师资问题的共识。然而,我国建设世界一流大学过程中遭遇的最大的挑战就是师资问题。自1999年扩招以来,各大学的学生数量每年以10%的速度递增,高等学校在校生人数在非常短的时间里翻了一番,高等教育规模跃居世界第一。因此,师资短缺,教师队伍建设跟不上教学、科研发展的形势,学科带头人缺乏,学术梯队断档,新建专业缺乏造诣深、知名度高的教授和学科带头人等矛盾更加突出。在种种表象的背后,实际上隐含着一个根本性的问题:师资体制老化,缺少制度创新和超前的思维,这是制约师资队伍建设的瓶颈。哈佛大学的先进师资管理经验给我们良多启示:
　　1.超前的思维和办学理念是师资队伍建设的理论基石
　　哈佛大学的历任校长所展现的冷静的思维方式,敏锐的判断能力和对人才全面发展的展望,对师资队伍建设的超前思维和理念,保证了哈佛大学国际领先的战略地位。在他们超前的思维和办学理念指导下,哈佛大学借鉴其他国家做法的同时又不失本校特色,对师资管理体制不间断地进行了一系列改革,对教师管理制度进行了不间断地创新,对人才培养目标进行了不间断地调整、定位,折射出每位校长的管理才能和智慧。我国要培养世界一流的大师、建设世界一流的大学,大学的自身理念和超前思维非常重要。从理念上奠定一所世界一流的大学,必须拥有世界一流的师资,并须对师资的发展目标和战略规划进行客观的剖析和总结,将其根植于自身的社会文化传统和特色之中,使目标和战略既切实可行又具持续发展的可能性。
　　2.体制改革是建设高水平师资队伍的重要前提
　　哈佛大学在管理体制上采取了独特的管理模式:“双院制”。即由校外人士组成的校监委员会(Board of Overseers)和校内人士组成的董事会(Corporation)全权管理学校事务。近年来,美国大学普遍采用校本管理体制。校本管理就是以学校为本位或以学校为基础的管理。它是一种以权力下放为中心的学校管理思想和模式,其核心就是强调教育管理重心的下移,强调学校的更大的权力和自由,使学校成为自我管理、自主发展的主体,学校可以根据自身的需要确定自己的发展目标和方向,从而提高学校管理的有效性。校本管理模式的产生反映了西方教育管理哲学从“外控式管理”向“内控式管理”的转变。校本管理思想给我们最大的启示是:一方面,政府要给大学以管理的自主权力,不能统的过死、管的过细,要在宏观上加以指导、监督。另一方面,我国大学现行教师人事管理体制还普遍存在学校管得过多、过细、过死的现象:学院(系)只能被动地落实上级精神,缺乏自主办学的权利;教员队伍只进不出,只上不下,没有淘汰;职务晋升以内部提升为主,缺乏外部竞争压力;职务晋升标准过分注重候选人论文数量和工作的时间、经历,论资排辈,过分注重内部平衡;学缘结构不尽合理,近亲繁殖严重,不利于活跃学术气氛和鼓励学术创新。
　　3.制度创新是建设高水平师资队伍的内在要求
　　第一,终身教职(Tenure)制度。哈佛大学的终身教职(Tenure)制度是一种以职业安全来保障学术自由的制度,是教师管理体制中的一个重要组成部分。终身教职是对大学教师学术生涯的一种制度性保障,是对大学教师职业选择的一种制度性认可与补偿,是保障大学教师享受学术自由的一种制度性工具与手段。终身教职(Tenure)制度是教师管理制度的创新,对于留住人才、保障学术自由起到了非常重要的作用。
　　第二,“非升即离(up-or-out)”制度。“非升即离(up-or-out)”制度是哈佛大学教师聘任制度的创新,是与终身教职(Tenure)制度相对应的教师管理制度,也是教育管理制度的创新。实施这样的留住人才、淘汰庸才的末尾淘汰制度可以保障师资队伍的结构性调整,从而激发副教授职称以下的教师不断进取。
　　第三,“明星制”的人才制度。“明星制”的聘任办法更是人才制度的创新。对吸引人才、稳定人才起着极其重要的作用。终身教职(Tenure)制度、“明星制”的人才制度、“非升即离(up- or- out)”制度给我们的启示是:人才的流动与稳定是矛盾的统一体,流动是绝对的,稳定是相对的。我们必须千方百计引进或留住高质量的人才,又必须采取措施让部分能力水平较差的教师能比较方便地流出去。因此,加强师资队伍建设,既需要流动,也需要稳定,必须在稳定的基础上流动,在流动中稳定,确保流动与稳定的良性循环。
　　第四,教师的评价制度。教师评价制度是确保教学质量的的主要措施之一。我国各大学的教师评价制度与哈佛大学相比,差距在于操作的程序和执行的标准不同,评价制度往往流于形式,即使评价制度能够真正反映了教师的授课效果,也没有切实可行的制度去奖优罚劣,造成制度的执行效果不佳。
　　因此,组建一支优秀的师资队伍的关键是建立科学合理的人事体制,实现人事制度的创新。而科学合理的人事体制和制度的建立,必须以坚持教师为本的办学观为前提。为此,需要落实三项制度:教师资格证书制度、职务聘任制度、聘后评议制度,借以精选增量教师,优化存量教师。（作者系长春中医药大学人事处处长）