建立校董会，吸引和鼓励社会各界参与学校建设，是加强学校与社会的联系，扩大社会参与学校管理，吸引社会资金，推动学校建设与发展的重要举措。目前，全国已有200多所高校建立了校董会或相应组织。

    董事会：如何为大学发展出“金点子”

    《国家中长期教育改革和发展规划纲要（２０１０－２０２０年）》提出：组织开展现代大学制度改革试点。制定和完善学校章程，探索学校理事会或董事会、学术委员会发挥积极作用的机制。

    不仅为学校发展筹措资金，更为学科建设提供咨询，参与学校创新人才培养，引领学校科技创新，这就是华北电力大学董事会，成立七年来它在学校的跨越式发展中扮演了重要角色，为学校发展咨询谋划功不可没。

    管理创新：校董事会应运而生

    一所具有鲜明电力特色的高校，该如何紧密联系社会、贴近企业需求谋划发展？2003年，华北电力大学董事会应运而生。

    谈起学校董事会，校长刘吉臻表示这是学校管理模式的探索，是电力体制改革和教育体制改革共同作用的产物，是电力企业需求和学校发展需求的结合。

    学校董事会的组成单位为国家电网公司、中国南方电网有限责任公司、中国华能集团公司、中国大唐集团公司、中国华电集团公司、中国国电集团公司和中国电力投资集团公司。校董会主席、副主席由各董事单位主要领导担任。

    学校董事会下设秘书处，负责大学校董会日常工作。秘书处挂靠国家电网公司人力资源部，各董事单位明确相关部门参加校董会秘书处工作。校董会下设人才培养合作委员会、科技合作委员会、资金管理委员会等。

    谈起学校董事会的职责，校长刘吉臻如数家珍：筹措资金，对资金的使用进行审核、监督，反映董事单位对学校发展规划、学科建设、专业设置、培养目标等方面的意见，促进董事单位与华北电力大学在人才培养、科技合作创新、高新技术产业发展等方面合作。

    作为董事单位，他们可优先选择学校毕业生，优先获得大学新技术、新产品、新工艺的转让权。而董事单位要为学校教学、科研提供方便，优先向学校提供学生实习、实践及教学科研设备加工调试基地，支持学校建立以本校教师为主、董事单位高科技专家为辅的师资队伍。

    学校董会每届任期三年，每年举行一次全体会议，听取并审议学校年度工作报告、讨论决定筹资额度、共建资金使用计划等重大事项。此外，根据工作需要，可随时召开校董会全体会议，对学校的发展等重大事件进行商讨决议。

    如桥梁与纽带，七年来学校董事会加强了电力企业与高校的联系，促进了企业与高校的共同发展，促进了电力行业高层次人才培养，推进了双方的技术合作与创新，推进了企业与高校的产学研合作，实现了企业与学校的双赢。

    参与办学：追踪行业发展前沿

    董事会的运转使企业与学校保持了紧密联系。在董事会的参与下，高校与企业通力合作，卓有成效地开展工作。

    ２１世纪全人类共同面临着化石能源日益枯竭、气候变化、环境污染的挑战。中国的人均化石能源资源量远低于世界平均水平，而且正处于工业化、城镇化加速发展的时期，能源和环境问题日益突出，大规模利用可再生能源成为国际社会的共识。

    2007年7月，中国首个可再生能源学院华北电力大学诞生，这在业界内外引起了不小的震动。如今，该类专业已成为学生报考的热门，而新近开办此类专业的高校已达数十家。而这一举动是学校结合董事成员单位的倡议实施的。

    华北电力大学开设了国内首个风电专业，成立了国内首个可再生能源学院，组建了核科学与技术学院，抢占了新兴学科建设的制高点，全面构建了以优势学科为基础，以新兴能源学科为重点，以文理学科为支撑的“大电力”学科体系，从而使学校在能源电力领域不断保持优势。

    “当师傅们把高压分解刀闸形象地称为‘看门狗’时，我立即领会了高压分解刀闸的作用。”谈起在供电公司的实习，电气专业学生孙亦春兴奋不已。学校依托董事成员单位所属的国家大型发电、供电类企业与科研院所建立了100多个实习基地，实践教学环节的加强让学校培养出人才更加“适销对路”。

    通过订单培养、联合培养等方式，企业参与了人才培养的全过程。学校从三年级的学生中挑选出部分学生转入“量体”设计的课程班学习，提高了人才培养的针对性和实践创新能力。来自企业的反馈是，“华电学生作风扎实、动手能力强、有较强的创新精神。”

    几年来，学校每年有50％的毕业生在电力行业就业，很多专业毕业生的供求比例达到1：10。学校还依据能源电力行业未来工程师的要求，调整人才培养规格，培养知识结构合理、能力水平强、综合素质高的具有创新精神的人才。

    利用能源电力企业的优质资源，华北电力大学与企业共建研究生工作站。研究生工作站实行“双导师制”，学生除拥有校内的学业导师外，还接受工程经验丰富的企业导师的悉心指导。目前学校已与十几家电力企业共同开展了研究生合作培养，进站研究生达数百名。

    工科院校的青年教师培养大多从高校到高校，缺少工程环节的训练，众多董事会企业的参与为该校青年教师培养的“工程化”创造了条件。华北电力大学与董事会企业签订协议，该校青年教师从2008年开始分批进入企业进行为期6个月的“工程化”锻炼。

    2003年以来，华北电力大学通过校董事会筹集资金近两亿元，直接支撑了学校重点工程的建设。而学校通过与董事单位合作开展的各类合作经费达到15亿元。董事会的资金支持使学校的办学规模、办学层次、办学效益、综合实力全面提升，形成了跨越式发展的好局面。

    谋划发展：校企合作实现共赢

    近年来，华北电力大学与董事成员单位共同申请承担的国家“863”科技项目、国家“973”项目、国家自然基金项目、省部级科研项目不断增多，而其与以董事成员单位为核心的电力企业签订的横向科技项目也逐年增长。

    如学校与董事单位中国国电集团公司等企业合作的“我国大型火电机组空冷设计运行关键技术研究与应用”项目，获2009年教育部科技进步一等奖。目前该项目成果已在20余个空冷机组的设计和运行中成功应用。

    而学校的两个国家级科研平台的建设也是在董事会平台的支持下完成的。学校与龙基电力集团合作，成功申报了“生物质发电成套设备国家工程实验室”。在董事单位五大发电集团的大力支持下，学校成功申请了“国家火力发电工程技术研究中心”。

    通过董事会平台，华北电力大学也为董事成员单位的科技创新工程做出了直接的贡献。学校积极参与国家电网特高压研究，2009年荣获“国家电网公司特高压交流试验示范工程特殊贡献单位”荣誉称号。

    自2006年特高压工程通过国家核准开工建设以来，华北电力大学积极参加特高压交流实验示范工程的特高压继电保护、自动化领域关键技术等关键技术研究和特高压人才培养，为特高压交流实验示范工程的顺利建设、运行提供科技和人才支撑。

    依托大学董事会，双方搭建了更为广泛的校企合作大平台。2005年6月，华北电力大学与国电电力发展股份有限公司签署合作协议，为公司“量体”设计了集控运行大专班，首批招收了170余名学员。如今，学员学有所成由“企业包袱”转化为企业“科技生产力”。

    如今，与学校建立战略合作伙伴关系的大型企业逐年攀升。目前，学校的战略合作伙伴有大唐国际发电股份有限公司、中国电力科学研究院、华北电网公司、中科华核电技术研究院等国有大型电力企业，也有特变电工股份有限公司、中天科技集团公司等发展态势强劲的大型民营企业。以校企合作大平台为依托，学校与电力企业在人才培养、科技产业、教育培训等方面展开了全方位合作。

    能源与机械工程学院青年教师李宝让，是校企合作的受益者。他表示，学校不少青年教师有成型技术，但苦于没有与企业合作转化的平台，致使技术“胎死腹中”，研究资源浪费。去年，他参加了学校组织的与企业的交流活动，很快与数家企业成功对接，并签署了多个技术项目合作协议。

    依托董事会平台，华北电力大学探索出了一条独具特色的新型办学之路，进一步推进了产学研相结合，促进了学校与电力行业更加广泛的联系，使学校服务于电力行业的宗旨得到延续，学校的特色定位也从体制上得到保障。    

    资料：

    国外大学董事会介绍

    美国是高校董事会的发源地，也是高校董事会制度发展比较完善的国家。1642年，世界上第一个高校董事会在美国哈佛学院成立。目前，美国2/3的高校都拥有自己独立的董事会。董事会是美国大学的最高权力机构，但它并不过问学校具体的日常事务，其制定的方针政策一般由校长去实施。校长是私立大学最高的行政负责人，他由董事会任命产生，向董事会负责，董事会一般把处理学校日常事务和行政管理权下放给校长。

    美国高校董事会的主要职责包括：确定学校的性质、目标、任务和战略方向；任命校长，协助校长开展工作；制定学校中长期发展规划；筹集资金，保障学校拥有足够的办学经费和资源优势；保障学校管理的正常运转和工作的有效性；审批、检查教育计划和公共服务计划；沟通学校与社会的关系，为社区服务；保障学校自治；裁决校内申诉；评价校董事会的各项工作，等等。

    私立大学的董事会成员是自己挑选聘任，成员大多由校外工商界人士、校长、行政人员和校友所组成。而公立大学董事会成员的组成方式包括：人民选举，州长提名、州议会同意批准，州长任命和相关学会、校友会推选。董事会成员来自政府官员、企业首脑和社会名流等。在董事会任职的董事均没有报酬，特别是私立院校的成员，参加董事会会议或其它活动，都是自己支付费用。

    在美国，无论是私立还是公立高校，校董事会享有裁决学校事务的全权。高校董事会的建立和运行都有相应的法律法规保障。在美国，董事会是法人组织，董事长即法人代表。但其公私立高校董事会功能有所不同，私立高校董事会的主要职责是为学校筹集办学经费，而公立高校由于得到政府的大量办学经费，更多是代表政府监督学校的发展与管理。董事会与校长之间分工明确，有良好的合作关系。

    在英国，董事会是学校的最高决策机构，校长是学校的最高行政负责人。即由学校董事会创设办学条件,筹措教育经费，聘任校长、教师，校长对董事会负责，其主要职责仍是管理教学。私立学校董事会承担着对学校投资的责任，公立学校董事会是吸收社区、教育部门、学生家长和教职工共同参与学校管理并对学校实施集体领导和广泛监督的机构，是引进社会参与、民主开放的机制。

    近年来，亚洲许多国家高校也更为重视吸引社会资源为己所用。以日本为例，过去国立大学的预算被编入国家预算中，虽然一些学校从事社会服务、办附属医院等也有一部分收入，但所占比重很小。随着政府财政情况的恶化与来自经济结构改革的压力，大学必须依靠学费、企业捐赠等维持日常运作。为此，日本高校董事会吸纳了大量校外人士参与办学，以扩大教育经费来源渠道。

    韩国的学校运营委员会与美国的学校董事会的组织、目标、宗旨及承担的职能不谋而合，其根本目的是希望通过体制改革实现学校自主管理，使学校遵从国家法律法令，在政府宏观统筹和管理下，主动适应社会和教育的发展。总之，在以美国为代表的一些西方国家，董事会制度在高校办学实践活动中发挥了巨大作用。伴随信息化、国际化时代的到来，建立科学的管理、运行体制，已成为世界各国高校办学的共同趋势。

    我国高校董事会现状

    高校董事会在推动高教体制的改革中起到了积极作用，打破了长期禁锢公立高校的管理观念和封闭的办学体制，延伸了高校深入社会、市场的触角。目前，我国高校董事会根据其权限大体可以分为以下三种类型。

    半决策型。这类学校是由董事会提供大部分办学经费，由国家或地方政府给予一定的拨款的公立学校以及大多数民办学校。董事在捐建学校的股东中产生，一般由大股东担任董事长。学校重大事务要经董事会审议决定。董事会不作为学校的法人组织行使学校最高权力，没有任命校长的权力，只能提名校长或副校长人选报政府批准任命。如汕头大学、五邑大学等。

    监管、指导型。这一类型的校董会不直接参加学校内部管理，也没有最后的决策权，但它能在较大范围内参与学校的决策与管理，董事会成员对学校的重要决策和重要工作进行检查、监督、指导。比暨南大学是国家投资为主又吸收一些华侨华人投资的大学，校董事会对学校重要事务在调查、论证的基础上，进行督促、检查、审议和指导，参与学校的宏观管理。

    行业对口型。近年来，行业对口型高校董事会发展比较快，新近成立的一些高校董事会多属于这种类型。如华北电力大学董事会等。此类董事会没有最终决策权，只是对学校的办学方向、培养规模和层次、教学改革、专业设置和学校的中长期发展规划等有建议权和咨询权，董事会成员对上述重要问题可提出指导性意见。学校在广泛听取意见的基础上，一般会认真采纳董事成员单位的建议和意见，促使学校更好地为企业服务、为社会服务，学校也要给予董事成员单位以回报，这类学校的校董会成员一般不会直接参与学校的决策与管理。

    调查显示，目前我国公立高校董事会的发展水平参差不齐，有的虽保持稳定和可持续发展状态，但运行中存在着较大的随意性。一些则处于组织松散、勉强为继的状态。极少数高校董事会虽然成立时热烈隆重，但实际上已名存实亡。

    董事成员的职责不明确，机构不完善，机制不健全，致使董事成员无章可循，无制可依，工作的随意性和盲目性较大。有关专家认为，要改变目前董事会现状，首要的是解决校董会的立法滞后问题，为高校董事会的性质、地位及运行机制提供法律依据。（中国教育报2010年10月21日）